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Chiudere o rilanciare il proprio business: quali domande porsi

L'anno 2020 difficilmente verrà dimenticato per chi fa impresa. Proprio ieri si "festeggiava" un anno di restrizioni che hanno minato qualsiasi certezza nel fare business. Sembrava una crisi che non ci avrebbe toccato, una crisi passeggiera, superabile in poche settimane- poi con l'estate tutto doveva essere finito e invece no.

 

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Oggi siamo qui e non sappiamo:

  • Se ci sarà una terza ondata
  • Se e cosa il nuovo Governo Draghi deciderà fare

E al di là delle possibili scelte che verranno calate su di noi, la convinzione è che non bisogna mai contare sugli altri. Se si pensa che lo Stato o gli eventi esterni possano salvarci semplicemente, il rischio è di rimanerci davvero male.

Ognuno è responsabile della propria salvezza, soprattutto se ha la responsabilità di guidare un’impresa. L’unica arma a disposizione, oggi, per poterlo fare è: la preparazione. Certo essere competenti non è facile: costa tempo, denaro, impegno ma non si può più farne a meno. E nell’essere “preparati” bisogna riconoscere che una delle capacità maggiori (e più difficili da accettare) è quella di mettere in preventivo ed essere pronti, quando serve, anche alla chiusura.

Proprio così. Molti imprenditori non sono disposti a chiudere. Vendono l’anima al diavolo pur di restare vivi, emettere l’ultimo sospiro, indebitarsi fino al collo pensando che facendo così la propria coscienza sia pulita. Con il diritto di poter dire a se stessi: “Ho lottato fino alla fine con tutte le mie forze e non ce l’ho fatta”. Ma è un concetto fuori moda, legato troppo al proprio ego ed orgoglio che come cantava Vasco: “Ne ha rovinati più lui del petrolio”.

Bisogna ragionare con cognizione e tenere a mente, nella testa, i propri numeri. E con questi decidere se è meglio fermarsi e limitare i danni (vivendo certamente qualche giorno poco sereno- ammettere il proprio fallimento brucia) piuttosto che tirare avanti per qualche mese, magari anche un anno, indebitarsi all’infinito, macchiarsi per la vita e rendere la situazione molto più grave ed irrecuperabile di quella sarebbe se si chiudessi subito.

Nel 2020, grazie anche al decreto liquidità, molte aziende sono state immeritatamente supportate dalle banche, che hanno preferito finanziare oggi le imprese (con la garanzia dello Stato) rinviando a domani i possibili problemi di recupero, che avrebbero dovuto gestire privi della garanzia sui finanziamenti. Hanno letteralmente chiuso gli oggi e finanziato molte imprese in difficoltà, proprio come si giocano delle fisch alla ruolette russa.

Impossibile prevedere ed avere previsioni di quello che sarà il domani, scordandoci forse che questo domani è presto qui. Nel breve termine bisognerà rimborsare i prestiti ottenuti. Il periodo di ammortamento (dove pago solo gli interessi) finirà.

Molti imprenditori sono ancora confusi sulla “formula per ripartire”, ma prima bisogna chiedersi se ha senso davvero andare avanti. E per essere preparati in questo serve farsi un esame di coscienza, ponendosi alcune domande alle quali diventa necessario rispondere. Il quiz di seguito è semplice. Nulla a che vedere con quelli che si compilano in spiaggia, dove bisogna tenere a mente il punteggio minimo per capire a che profilo corrispondo. Più sono le domande a cui rispondo “No” e più alta è la probabilità che sia meglio chiudere. Fatto questo posso, quindi, decidere se rilanciare il business o chiudere. In verità, c’è una terza opzione che è quella di correre subito ai ripari e far diventare i “Sì” maggiori dei “No”.

 

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Le domande da porsi per capire se conviene rilanciare il proprio business o chiudere 

Ecco di seguito le domande che bisogna rivolgersi, per rendersi conto se ha senso continuare a fare impresa oggi.

  1. Ci sono delle solide basi economiche? Sì/No

In pratica bisogna capire se sto producendo margini o li sto bruciando. E per farlo serve un’organizzazione: prima dei ricavi (che non saranno mai certi), sono i costi la certezza che abbiamo. Dividere questi tra fissi (li sostengo anche se sono fermo con i ricavi) e variabili (me li assumo solo se ho entrate) è cosa buona e giusta. Il fatturato che mi serve per coprire i costi fissi e raggiungere il punto di pareggio va individuato.  Attribuire la giusta componente di costo ai servizi/prodotti che offro, mi permette di capire i diversi pesi che ognuno di questi ha sui miei guadagni. Ci saranno prodotti e servizi di più performanti, altri meno. Quanti sono gli imprenditori che innamorati di un determinato prodotto o servizio non intendono abbandonarlo? Avere il coraggio, in questo caso, di cessare determinate produzioni poco performanti (a discapito di altre più performanti) è linfa vitale per la propria impresa.

  1. La situazione sul fronte debiti alle banche? Male/Bene

Per rispondere a questa domanda bisogna semplicemente calcolare il totale dei debiti finanziari che ho (al netto dei crediti o liquidità disponibile) e rapportarli con il mio margine Operativo Lordo, ovvero quando la mia gestione caratteristica (A-B del bilancio, cioè ricavi meno costi) produce. In pratica se il mio Margine operativo lordo è troppo risicato rispetto ai debiti bancari significa che:

  • Non otterrò altri finanziamenti dalle banche, finché la mia indigestione non sarà passata. In media se i miei debiti finanziari sono digeribili dal mio MOL oltre i 5 anni sono in questa condizione.
  • In poco tempo potrei perdere terreno rispetto agli investimenti che potrei fare per rendere aggiornata e competitiva la mia impresa. Il piano Industria 4.0 prevede molte agevolazioni, ma spesso queste necessitano di una parte di concessione bancaria.

Se il mio DSCR non supera il valore di 1,1 non si ottengono né aiuti dalle banche nè contributi tipo crediti d’imposta al 50%, Sabatini sugli investimenti, Bando INAIL o altro.

  1. Avete un posizionamento chiaro? Sì/No

Avere un posizionamento chiaro ti permette di non dover ogni volta fare la guerra del prezzo. Perchè la guerra del prezzo spesso ci riporta alla prima domanda: Ci sono delle solide basi economiche? Sì/No

Prendiamo le commesse e il lavoro ma spesso questo – se il motivo per cui ho preso il lavoro è il prezzo più basso – dovrebbe farmi ragionare sul perchè gli altri concorrenti non sono scesi oltre.

  • Evidentemente lavoro in perdita
  • Il mio posizionamento è quello
  • Il mio destino è segnato

“Lavorare per gli altri senza guadagnare (se non per perdere) nulla”. Un posizionamento differente mi permette di poter scegliere e rivolgermi solo a determinati clienti che mi chiamano, ma non perché sono il più economico. Certo è più facile essere il meno caro, ma ne va della mia salute finanziaria (e non solo).  Questo costa impegno, tempo, studio ed investimenti in marketing. Ma senza posizionamento la verità è una sola: la nostra azienda non vale nulla e non avrà molto futuro.

  1. La gestione delle entrate/uscite di cassa è ben presidiata? Sì/No

Le entrate, le uscite di cassa non hanno nulla a che vedere con il fatturato o il bilancio che presento a fine anno con il commercialista per pagare meno tasse. Entrate ed uscite sono il cuore pulsante di una impresa. Un calendario che tiene il conto, partendo dal saldo di conto corrente, delle date di ingresso-uscita del denaro è un esercizio che ci aiuta a rendere liquida la nostra impresa. Se sei liquido e hai sempre soldi sul conto corrente sei vivo. Non dimenticarlo. Questa modalità è un utile esercizio per imparare a gestire meglio il proprio rapporto con il capitale circolante. Il segreto del successo (che ti porta anche ad avere meno bisogno delle banche) sta nel lavorare sui debiti e crediti. Se i primi hanno termini di pagamento più lunghi dei secondi abbiamo fatto bingo, oltre che migliorato il nostro potere contrattuale che non guasta mai sul nostro posizionamento (domanda numero 3).

  1. I ruoli in azienda sono definiti e si sa delegare? Sì/No

La presenza di un organigramma chiaro in azienda (unito alla definizione dei rispettivi ruoli) rende la gestione della tua impresa semplice e priva di incomprensioni. Serve saper delegare e trovare le persone in grado di gestire questa responsabilità. Senza questa impostazione il rischio è di veder passare per la tua persona qualsiasi decisone: dalle più importanti alla scelta del colore delle salviettine che ci sono nei bagni di servizio. Aziende troppo collegate alle decisioni del titolare non sono scalabili e non hanno per questo valore. Se in futuro vuoi vendere la tua attività, solo il fatto che senza di te nulla possa muoversi, fa capire quanto basso sia il suo potenziale.

  1. Il portafoglio clienti è diversificato? Sì/No

Diversificare il rischio su più clienti è molto importante. Essere alla mercè di uno o due grossi clienti è troppo rischioso. Il nostro fallimento infatti, oltre che dipendere da noi, dipende anche da loro. Sono loro che decidono i prezzi, quando pagarmi e sono loro -con le loro scelte- che possono in qualsiasi momento decidere le sorti della nostra impresa. Un cambio ai vertici per esempio di un nostro cliente strategico muta la scala di gradimento come fornitori con tutte le conseguenze che comporta il dover far fronte ad un improvviso calo del fatturato. In questo i costi fissi (come indicato nella domanda 1) giocano un altro ruolo fondamentale. La lean economy insegna proprio questo. Un improvviso calo del fatturato con alti costi fissi è un dramma che con alti costi variabili (e pochi fissi) invece mi permette di sopravvivere concedendomi il tempo per prevedere una riorganizzazione dell’attività.

  1. Si conosce come si formula il “prezzo giusto”? Sì/No

La dinamica su come formulare il prezzo giusto è un’altra variabile fondamentale per avere un’azienda che produce reddito e può prosperare.

Quanti dei costi fissi entrano nel ciclo produttivo di quel prodotto e servizio è la base di qualsiasi controllo di gestione. Fare il prezzo andando a sbirciare la concorrenza, scendendo di qualche centesimo per portarsi a casa nuovi clienti, non è una grande idea. Magari funziona nell’immediato, ma alla lunga non è gratificante lavorare senza margini, dato che molto probabilmente il prezzo del concorrente è magari frutto di alcune economie di scala testate e che non sono state applicate e, quindi, il prezzo più basso costa lacrime e sangue. In secondo luogo, attirare i clienti che “vogliono pagare di meno” è deleterio perchè significa attirare i peggiori, ovvero quelli che fanno del prezzo l’unico parametro di analisi (e che prima o poi abbandoneranno perchè hanno trovato chi costa meno).

  1. Esistono degli obbiettivi strategici chiari e condivisi per il prossimo triennio? Sì/No

Pensare di mettere in atto un piano d’impresa, senza averlo prima testato su carta sarebbe come pensare di costruire una casa senza un progetto. Sembra scontato, ma sono ancora tanti gli imprenditori che preferiscono scottarsi nel mondo reale piuttosto che verificare prima su carta le proprie scelte. Avere consapevolezza della strada da seguire, attraverso obiettivi condivisi di almeno i prossimi tre anni, è cosa buona e giusta.
I punti di riferimento sono la Best-case e la Worse-case che l’impresa dovrà affrontare all’interno di un’analisi completa in grado di valutare rischi, opportunità, punti di forza, di debolezza non escludendo le possibili minacce che potrebbero insorgere. Un documento che serve all’impresa e che, di volta in volta, andrà rendicontato con i dati reali permettendoti di seguire una rotta quanto meno rischiosa possibile. Un elemento essenziale, che non può mancare nel puzzle del tuo modo di fare impresa, e che piacerà tanto a banche e stakeholders (a discapito dei tuoi concorrenti che ne saranno privi).

  1. Il saldo di conto corrente permette di non avere entrate per almeno i prossimi 6 mesi? Sì/No

Al di la di tutte le informazioni che si possono prendere sul come migliorare il rating della propria attività, c’è un indicatore di salute che troppo spesso taluni trascurano ed è il saldo di conto corrente della tua impresa. Certo ci saranno mesi dove hai più tasse, Iva o altro da pagare e dove il tale valore scende drasticamente, ma se non si lavora per cercare di alimentarlo ed accrescerlo ad ogni imprevisto, anche piccolo, può trasformarsi in una calamità naturale con tutte le conseguenze a catena che derivano dal non avere soldi in cassa. Impoverire l’azienda appena ci sono soldi sul conto non è strategia.
Certo, nessuno vuole pagare tasse sugli utili, ma neanche si possono inventare costi per scaricare IVA e tasse. Avere 1.000 euro sul conto corrente e, poi, alla prima emergenza di spesa imprevista (perché il punto 4 non è stato rispettato) devo andare in banca con il cappello in mano a chiedere prestiti al 10% con fidejussioni personali a garanzia per coprire debiti non onorati.
Meglio conservare e lavorare per costruire un piccolo tesoretto, che funga da salvagente per me la mia impresa. Se creo un saldo di conto corrente capiente e scoppia una crisi ho il tempo per ragionare sulle cause, decidere sul da farsi,…piuttosto che fare altri debiti sciagurati e frutto della fretta. Oltre a questo, magari sono riesco a digerire gli errori che facevo nel fare impresa e scelgo di chiudere senza pendenze o debiti che mi segneranno a vita.

  1. È stata impostata una strategia di sviluppo digitale? Sì/No

La trasformazione digitale sta cambiando gli equilibri di tantissimi settori e, tra altro, modifica le strategie di crescita delle aziende. Come è la realtà delle cose al giorno d’oggi: enorme quantitativo di informazioni disponibili per i consumatori, avvenuto grazie all’accesso massivo alla rete.

Digitalizzazione per un’impresa significa adottare nuovi strumenti tecnologici e innovare la strategia del modello di Business. Dopo l’emergenza Covid19 molte aziende sono riuscite ad evolversi e sopravvivere meglio di altre, perché sono adattabili, flessibili e innovative per intraprendere una trasformazione digitale. La digitalizzazione delle imprese continuerà, perché sarà accelerata dalla situazione di emergenza Covid-19. Le aziende che non hanno investito in ricerca, sviluppo e trasformazione digitale, non saranno più in grado di competere con le imprese più innovative.
Tutta questa trasformazione tech sta cambiando i comportamenti dei consumatori. Accesso alle informazioni 24/7, le risposte immediate alle domande da parte di utenti, tempi di consegna brevi, pagamento con un click ed è solo un parziale racconto di una realtà in continuo cambiamento.
Per un’azienda che era abituata a lavorare in un modo, adattarsi al cambiamento diventa difficile. Con la tendenza della trasformazione tecnologica, il tempo rappresenta una variabile cruciale per la impresa. Stare fermi e sperare che il tuo settore risalga con i vecchi metodi è un errore che può costarti caro, con il risultato di scomparire dal mercato per la irrilevanza del prodotto/servizio. Per realizzare la trasformazione digitale bisogna agire su marketing, vendita, processi interni, gestione dei servizi, ma soprattutto bisogna avere un assetto finanziario in grado di generare la liquidità necessaria per questi investimenti che spesso sono anche supportati da strumenti di finanza agevolata, tra cui crediti d’imposta e contributi a fondo perduto.

Quindi conviene rilanciare il proprio business o chiudere?

A seguito di questo esame di coscienza e delle risposte ottenute ne scaturisce un’autoanalisi. Se troppe domande non hanno risposte (o le hanno negative) non esistono i presupposti per ripartire.

Non bisogna fare debiti perché innamorati della propria idea o impresa. Bisogna terminare questa esperienza ed utilizzate il buono per rinascere altrove.

Se invece molte domande sono state positive, ci sono i presupposti per far si che altre siano indirizzate per il SI: allora si può andar avanti e rilanciare il proprio business, proprio ora che tutti invece stanno gettando la spugna.

Tutto prima o poi finirà e alcuni bisogni non potranno rimanere insoddisfatti. Ci sarà sempre mercato, ci sarà sempre chi andrà al ristorante, chi comprerà case, chi macchine,…si farà sport o altro ma questo mercato da domani sarà in mano a persone coscienti, sagge e dotate di quelle competenze che solo i nuovi imprenditori possono possedere.

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Autore
Alessandro Tescari

Alessandro Tescari

Laureato in Economia e Commercio ed esperto di credito e di finanza. Per oltre 15 anni ha lavorato nel mondo del credito alle PMI ricoprendo vari ruoli come: responsabile crediti di una banca locale, District Manager del primo Confidi italiano- ruoli che gli hanno permesso di comprendere le difficoltà crescenti del rapporto banca-impresa. Ideatore e fondatore di Bilancio Utile, un sistema di gestione del rapporto con le banche completamente nuovo, che promette di migliorare in 6 mesi il rating delle PMI. Oggi riveste il ruolo di CEO in Creditcast Srl, società di consulenza e finanza agevolata oltre che quello di consigliere Delegato di una società di medizione creditizia iscritta OAM. La sua formazione continua come consulente lo ha portato a partecipare ad oltre 20 corsi di alta formazione con pietre miliari quali Luiss School e InFinance.

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